Geschäftsführerhaftung: Warum fehlende Dokumentation zum Risiko wird

Eine angespannte Liquidität, ein wichtiger Kunde, der Rechnungen zu spät bezahlt, oder ein Mitarbeiter, dessen Wissen niemand sonst im Unternehmen besitzt: Risiken entstehen selten über Nacht. Häufig gibt es frühe Warnsignale. Entscheidend ist, ob die Geschäftsführung sie erkennt, bewertet und rechtzeitig reagiert – und ob sich das später nachvollziehen lässt.

Gerade bei einer wirtschaftlichen Krise wird die Dokumentation wichtig. Denn dann stellt sich nicht nur die Frage, welche Entscheidung getroffen wurde, sondern auch: Welche Informationen lagen vor? Welche Alternativen wurden geprüft? Und wer war für die Umsetzung verantwortlich?

Udo Heimann spricht darüber mit Benjamin Weiler von der Wirtschaftskanzlei Beratergruppe. Im Mittelpunkt stehen die Geschäftsführerhaftung, die Anforderungen des StaRUG und ein Risikomanagement, das im Mittelstand tatsächlich funktioniert.

Wann haften Geschäftsführer persönlich?

Bei einer GmbH haftet grundsätzlich die Gesellschaft mit ihrem Vermögen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Geschäftsführer persönlich von jeder Verantwortung freigestellt sind. Nach § 43 GmbHG müssen sie die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anwenden. Verletzen sie schuldhaft ihre Pflichten und entsteht der Gesellschaft dadurch ein Schaden, kann ein Ersatzanspruch gegen sie bestehen.

Ein wirtschaftlicher Misserfolg ist aber nicht automatisch eine Pflichtverletzung. Unternehmerische Entscheidungen sind häufig mit Unsicherheit verbunden. Entscheidend ist unter anderem, ob die Geschäftsführung auf angemessener Informationsgrundlage gehandelt und ihre Pflichten eingehalten hat.

Wichtig: Nicht jedes fehlende Protokoll begründet eine Haftung. Aber ohne nachvollziehbare Unterlagen kann es erheblich schwieriger werden, Entscheidungen, Informationsgrundlagen und Gegenmaßnahmen später darzustellen. Dokumentation ist deshalb kein Freibrief gegen Haftung – sie gehört zu einer sorgfältigen Unternehmensführung.

Was verlangt das StaRUG von Geschäftsführern?

Seit dem 1. Januar 2021 gilt das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz, kurz StaRUG. § 1 StaRUG verpflichtet die Geschäftsleiter juristischer Personen, fortlaufend Entwicklungen zu überwachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können.

Werden solche Entwicklungen erkannt, müssen geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Soweit Überwachungsorgane bestehen, sind diese entsprechend zu informieren; bei Maßnahmen im Zuständigkeitsbereich anderer Organe muss deren Befassung veranlasst werden.

Das Gesetz schreibt dabei nicht jeder kleinen GmbH eine bestimmte Software, einen umfangreichen Risikoordner oder ein starres Formular vor. Umfang und Ausgestaltung eines angemessenen Frühwarnsystems hängen von der Unternehmenssituation ab. Ein kleiner Handwerksbetrieb benötigt andere Instrumente als eine größere Unternehmensgruppe.

Risiko erkennen allein reicht nicht

Im Interview betont Benjamin Weiler, dass eine reine Liste erkannter Gefahren nur der Anfang ist. Erst wenn daraus ein Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten und Terminen entsteht, kann die Geschäftsführung gezielt handeln.

Ein praxisnahes Vorgehen umfasst vier Schritte:

1. Risiko identifizieren: Was könnte Umsatz, Liquidität oder Betriebsfähigkeit gefährden?
2. Auswirkungen bewerten: Wie wahrscheinlich ist das Ereignis, und wie gravierend wären seine Folgen?
3. Gegenmaßnahmen festlegen: Welche Handlungsmöglichkeiten gibt es, und wer übernimmt sie?
4. Umsetzung kontrollieren: Bis wann soll die Maßnahme greifen, und wann erfolgt die nächste Prüfung?

Die Ergebnisse sollten in einem Umfang dokumentiert werden, der später die wesentlichen Überlegungen nachvollziehbar macht.

Welche Risiken gehören in ein Frühwarnsystem?

Nicht jedes Risiko kündigt sich als dramatische Krise an. Oft sind es alltägliche Entwicklungen, die sich über Wochen oder Monate verstärken.

1. Liquiditätsrisiken rechtzeitig erkennen

Wenn eine Lastschrift zurückgeht, Sozialversicherungsbeiträge nicht mehr bezahlt werden können oder Steuern überfällig werden, ist die Lage womöglich bereits ernst. Ein Frühwarnsystem sollte deutlich früher ansetzen.

Im Gespräch empfiehlt Benjamin Weiler eine rollierende Liquiditätsplanung über 13 Monate. Dieser Zeitraum ist eine praktische Empfehlung aus dem Interview und keine allgemeine gesetzliche Mindestanforderung. Ein solches Planungsinstrument kann zeigen, wie sich laufende Ausgaben, erwartete Zahlungseingänge, Kreditlinien und größere Fälligkeiten entwickeln.

Wesentliche Fragen sind:

• Welche Einzahlungen sind realistisch und zu welchem Zeitpunkt zu erwarten?
• Welche festen Ausgaben und Steuertermine stehen an?
• Wie verändern sich Liquiditätsreserven bei verspäteten Kundenzahlungen?
• Welche kurzfristigen Gegenmaßnahmen wären verfügbar?

Eine Planung ist nur dann hilfreich, wenn sie regelmäßig mit den tatsächlichen Zahlen verglichen und aktualisiert wird.

2. Kunden- und Lieferantenabhängigkeiten überprüfen

Was passiert, wenn ein einzelner Großkunde ausfällt? Oder wenn ein wichtiger Lieferant plötzlich nicht mehr liefern kann?

Benjamin Weiler beschreibt im Interview einen Betrieb, bei dem ein Kunde rund 30 Prozent des Umsatzes ausmachte. Durch den strukturierten Risikocheck wurde diese Abhängigkeit nicht nur benannt: Das Unternehmen begann, neue Vertriebswege und zusätzliche Geschäftsfelder zu entwickeln.

Der Fall zeigt, warum Risikoanalyse auch Chancen eröffnen kann. Eine erkannte Abhängigkeit kann zum Auslöser werden, Kundenbeziehungen breiter aufzustellen oder Geschäftsprozesse zu verbessern.

3. Personal- und Wissensrisiken nicht unterschätzen

In vielen mittelständischen Unternehmen hängt erstaunlich viel von einzelnen Schlüsselpersonen ab. Sie kennen Maschinen, Kundenbeziehungen, Software oder interne Abläufe – doch ihr Wissen ist kaum dokumentiert.

Eine zentrale Frage aus dem Interview lautet sinngemäß: Welche drei Mitarbeiter wären für das Unternehmen besonders schwer zu ersetzen?

Aus dieser Frage können konkrete Maßnahmen folgen: Wissen systematisch sichern, Stellvertretungen aufbauen, Übergaben organisieren und rechtzeitig Nachfolgelösungen vorbereiten. Damit sinkt die Abhängigkeit von einzelnen Personen.

4. Cyberrisiken und Versicherungen berücksichtigen

Risikomanagement endet nicht bei der Bilanz. Auch unklare Zahlungsfreigaben, fehlende IT-Sicherheitsregeln oder unpassende Versicherungsverträge können teuer werden.

Im Gespräch berichtet Benjamin Weiler von einem Fall, in dem eine Buchhaltung auf eine betrügerische Zahlungsanweisung hereinfiel und 50.000 Euro überwies. Bei solchen Vorfällen sind unter anderem Freigabeprozesse, Rückrufregeln und Mitarbeiterschulungen wichtige Ansatzpunkte.

Ein anderer Praxisfall aus dem Interview zeigt die wirtschaftliche Seite: Nach einem Versicherungscheck konnten nach Weilers Darstellung 45.000 Euro pro Jahr eingespart werden. Solche Einzelfälle sind kein allgemeines Einsparversprechen, machen aber deutlich, dass systematische Prüfung nicht nur Schäden vermeiden, sondern auch Kosten senken kann.

Wie sollte eine Risikodokumentation aussehen?

Eine gute Dokumentation muss vor allem verständlich, aktuell und handlungsorientiert sein. Sie sollte nicht nur für externe Berater, sondern auch für die eigene Geschäftsführung nutzbar bleiben.

Besonders sinnvoll ist es, wesentliche Beschlüsse und deren Hintergründe in kurzen Geschäftsleitungsprotokollen festzuhalten. Dabei sollten nicht nur Entscheidungen, sondern auch relevante Alternativen und die Gründe für die gewählte Vorgehensweise erkennbar sein.

Udo Heimann ordnet ein: Wer Risiken ausschließlich im Kopf hat, kann sie im Ernstfall schwer erklären. Für ihn ist eine nachvollziehbare Dokumentation deshalb kein lästiger Formalismus, sondern ein wichtiger Bestandteil unternehmerischer Selbstverantwortung.

Was passiert, wenn die Unternehmenskrise bereits eingetreten ist?

Eine wichtige Grenze darf nicht übersehen werden: Krisenfrüherkennung ist nicht dasselbe wie die Prüfung einer bereits eingetretenen Insolvenzreife.

Bestehen Anzeichen für Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, sind unverzüglich die insolvenzrechtlichen Pflichten zu prüfen. Nach § 15a Insolvenzordnung muss ein erforderlicher Insolvenzantrag ohne schuldhaftes Zögern gestellt werden; die gesetzlichen Höchstfristen betragen grundsätzlich drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit beziehungsweise sechs Wochen bei Überschuldung. Diese Höchstfristen sind keine pauschal erlaubte Wartezeit.

Zusätzlich enthält § 15b InsO Regeln zu Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife. Fehler in dieser Phase können erhebliche Konsequenzen haben. Ein Risikoordner ersetzt weder eine belastbare insolvenzrechtliche Prüfung noch rechtzeitige professionelle Beratung.

Die Aussage „Wir haben alles dokumentiert“ allein schützt deshalb nicht. Die Geschäftsführung muss auch tatsächlich angemessen handeln.

Was können Geschäftsführer sofort verbessern?

Nicht jedes Unternehmen benötigt ein komplexes Projekt. Der Einstieg gelingt oft mit wenigen konsequenten Routinen.

Praktische Checkliste für den ersten Risikocheck

• Gibt es eine aktuelle Finanz- und Liquiditätsplanung?
• Sind die wichtigsten fünf bis zehn Geschäftsrisiken benannt?
• Ist dokumentiert, welche Gegenmaßnahmen bei kritischen Entwicklungen vorgesehen sind?
• Werden Abhängigkeiten von Großkunden, Lieferanten und Schlüsselpersonen regelmäßig geprüft?
• Gibt es klare Verantwortlichkeiten für Cybersecurity und Zahlungsfreigaben?
• Sind Versicherungen und betriebliche Verträge in einem sinnvollen Prüfturnus?
• Werden wesentliche Geschäftsleitungsentscheidungen mit Datum, Informationsgrundlage und Verantwortlichkeiten festgehalten?
• Wird kontrolliert, ob beschlossene Maßnahmen tatsächlich umgesetzt wurden?

Wer hier Lücken entdeckt, hat bereits konkrete Ansatzpunkte. Wichtig ist, ein Verfahren zu schaffen, das im Alltag genutzt wird – nicht bloß einmalig einen umfangreichen Bericht zu produzieren.

Risikomanagement als Führungsaufgabe

Steuerberater, Rechtsanwälte und externe Spezialisten können Risiken einschätzen und bei Maßnahmen unterstützen. Die Verantwortung für die Geschäftsführung lässt sich jedoch nicht einfach vollständig an Dritte übertragen.

Benjamin Weiler setzt in seiner Arbeit auf strukturierte Gespräche, um blinde Flecken zu identifizieren und daraus umsetzbare Maßnahmen abzuleiten. Sein Ansatz verbindet deshalb Risiko- und Chancenmanagement: Wer frühzeitig hinsieht, kann nicht nur Verluste vermeiden, sondern auch Schwachstellen beseitigen und neue Entwicklungsmöglichkeiten entdecken.

Fazit: Dokumentation schafft Nachvollziehbarkeit – Handeln bleibt entscheidend

Geschäftsführer müssen nicht jede unternehmerische Krise verhindern. Sie müssen aber ihre gesetzlichen Pflichten ernst nehmen, Warnsignale beachten und bei erkannten Gefahren angemessen reagieren.

Eine strukturierte Risikoanalyse hilft, finanzielle Engpässe, personelle Abhängigkeiten und organisatorische Schwachstellen frühzeitig sichtbar zu machen. Die Dokumentation zeigt dabei, welche Informationen vorlagen, welche Maßnahmen geprüft wurden und wie die Geschäftsführung gehandelt hat.

Entscheidend ist die Kombination aus Frühwarnung, klaren Verantwortlichkeiten und tatsächlicher Umsetzung. Genau darin liegt aus Udo Heimanns Sicht der Wert einer professionellen Unternehmensführung: nicht erst reagieren, wenn die Krise schon da ist.

Udo Heimann im Gespräch mit Benjamin Weiler

Im zugehörigen Video sprechen Udo Heimann und Benjamin Weiler darüber, warum fehlende Dokumentation im Krisenfall problematisch werden kann, welche Risiken Geschäftsführer häufig übersehen und wie ein praktikabler Risikocheck aussieht.

Zum Video „Geschäftsführerhaftung: Warum fehlende Dokumentation zum Risiko wird“

Mehr über den Interviewgast: Benjamin Weiler – Profil, Risiko- und Chancenmanagement bei der Wirtschaftskanzlei Beratergruppe

Wenn Du Entwicklungen im Steuerrecht und in der Unternehmensführung frühzeitig einordnen möchtest, findest Du weitere Inhalte im Newsletter der Tax Network Akademie.

Häufige Fragen zur Geschäftsführerhaftung und zum StaRUG

Ist ein Risikomanagementsystem für jede GmbH Pflicht?

§ 1 StaRUG verpflichtet die Geschäftsleitung juristischer Personen zur fortlaufenden Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen und zu geeigneten Gegenmaßnahmen. Die konkrete organisatorische Ausgestaltung hängt unter anderem von Größe, Struktur und Risikolage des Unternehmens ab. Eine einheitliche Software oder Form ist nicht vorgeschrieben.

Führt fehlende Dokumentation automatisch zur persönlichen Haftung?

Nein. Für eine Haftung müssen die jeweiligen rechtlichen Voraussetzungen erfüllt sein. Fehlende Unterlagen können es jedoch erschweren, ordnungsgemäßes Handeln und die Grundlagen wichtiger Entscheidungen nachvollziehbar darzulegen.

Wie oft sollten Risiken geprüft werden?

Die Überwachung bestandsgefährdender Entwicklungen muss fortlaufend erfolgen. Wie häufig eine formelle Risikobesprechung sinnvoll ist, richtet sich nach der konkreten Lage. Bei kritischen Liquiditätsentwicklungen können deutlich engere Intervalle notwendig sein als im stabilen Normalbetrieb.

Reicht eine Liquiditätsplanung für die StaRUG-Pflichten aus?

Nein. Liquidität ist ein zentraler Bereich, aber nicht der einzige. Auch strategische, personelle, technische und externe Risiken können den Fortbestand gefährden. Außerdem müssen erkannte Risiken angemessen bewertet und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Kann der Steuerberater die Verantwortung für das Risikomanagement übernehmen?

Berater können die Geschäftsführung unterstützen und auf Risiken hinweisen. Die gesetzlichen Leitungs- und Überwachungspflichten verbleiben jedoch grundsätzlich bei den dafür verantwortlichen Organen. Bei Anzeichen einer Insolvenzreife ist umgehend qualifizierter rechtlicher Rat erforderlich.

Quellen und weiterführende Informationen

• § 1 StaRUG – Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement
• § 43 GmbHG – Haftung der Geschäftsführer
• § 15a InsO – Insolvenzantragspflicht
• § 15b InsO – Zahlungen nach Insolvenzreife
• Benjamin Weiler – Wirtschaftskanzlei Beratergruppe